Existem grandes empresários e excelentes executivos da área de Tecnologia da Informação capazes de equilibrar equipes de trabalho, utilizando as principais virtudes dos jovens na casa dos vinte e poucos anos e dos nem tão jovens, já passados dos 40 anos. Mas ainda há muitos empregadores engessados, que de antemão condenam o interessado na vaga disponível ou por ser ‘jovem demais’, ou ‘velho demais’.
Mais do que uma questão conceitual, é preciso que se destaque o impacto que essa falta de visão pode gerar no processo de melhoria contínua de uma empresa, condenando-a à falta de criatividade ou ainda ao amadorismo, pela falta de experiência. Sendo assim, o que aparentemente seria um problema da área de recursos humanos, passa a ser uma questão muito mais abrangente, com repercussão nas áreas de desenvolvimento, comercial e administrativa.
Em uma análise mais profunda, quando um jovem acha que a falta de experiência conta negativamente em seu currículo, ele não está errado. Também não está longe da verdade o executivo com mais de 50 anos de idade que se constrange pelo excesso de informações em seu perfil. Mas isso não é motivo para pessimismo.
Empresas que normalmente estão no topo de rankings, como o ‘Fortune 500’, por exemplo, costumam investir fortemente na contratação de jovens – que chegam sem experiência, mas com muito entusiasmo para aprender e, principalmente, com um salário muito mais baixo do que um profissional com mais de dez ou vinte anos trabalhados. Isso não quer dizer que esses gigantes do mercado não necessitem, também, de consultores, CEOs e CIOs com uma extensa bagagem. Mas, como se pode contar nos dedos tais posições, esse fato não deve desanimar o profissional experiente em busca de oportunidade.
Existem, também, empresas menos interessadas em mão de obra pouco qualificada, que valorizam o conhecimento agregado por pessoas com mais experiência de mercado e visão estratégica. Essas, igualmente, criarão oportunidades para interessados mais jovens em funções menos exigentes. Nas duas situações, é possível perceber que há oportunidades para todos, embora bastante desequilibradas. Isso pode gerar certa tensão no ambiente de trabalho, exigindo um esforço extra do próprio candidato à vaga, que, a rigor, deveria eleger lugares para trabalhar em que seja valorizado e possa crescer. Ninguém sensato deveria se sentir bem em uma empresa que promove apenas os mais jovens e faz com que os mais velhos sintam-se estagnados, como que esperando que tomem a iniciativa de sair. O inverso também é verdadeiro.
Dito isto, avançamos para a arte de formar grupos. Talvez poucos profissionais tenham se dado conta do quanto selecionar pessoas para integrar equipes e departamentos requer um pensamento mais elaborado e sofisticado, com o objetivo final de que a engrenagem trabalhe com sua capacidade máxima. Isso requer, também, uma visão abrangente sobre o perfil das faixas etárias – principalmente, as gerações X e Y.
Preparar uma empresa para ser eficiente exige abandonar a rigidez que leva os gestores a tratar com pessoas na faixa dos 40, 30 e 20 anos da mesma forma e perceber o que exatamente os motiva. Sinalizar que existe abertura para que os mais jovens se expressem livremente e sejam reconhecidos por sua inventividade é um dos gatilhos de incentivo.
Também é preciso reconhecer que, geralmente, têm um traço de insubordinação que precisa ser trabalhado. É nesse ponto que se pode contar com os mais experientes. A Geração X, na casa dos 40 anos, é mais prática, mais autoconfiante – principalmente pela experiência acumulada – e costuma dar líderes mais alinhados com o crescimento das empresas. O contraponto, neste caso, é que esses mesmos líderes têm de aprender a enxergar e valorizar as qualidades de sua jovem equipe de trabalho.
Não se trata de tarefa fácil, mas urgente e necessária – que obriga a empresa, inclusive, a ter um sistema muito bom para reter o conhecimento, independentemente das pessoas.
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